一个中国企业的创新之路：东软集团董事长兼CEO刘积仁访谈

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2011年，中国最大的IT解决方案与服务提供商东软集团（Neusoft）宣布全面进军健康管理领域，从而开始了业务模式和商业模式的双重转型。从深耕 20年的B2B选择进入陌生的B2B2C，从做软件外包和IT解决方案转向互联网应用与服务模式，东软的战略转型可谓机遇与风险并存。日前，麦肯锡香港分公司副董事吴文达和《麦肯锡季刊》高级编辑林琳，对东软集团董事长兼CEO刘积仁博士进行了访谈，深入讨论了这一深刻变革的驱动力和转型理念。我们同样感兴趣的还有，在软件产业缺乏友善生存环境的中国，大多数软件企业能活五年、七年就算幸运，对于刚刚庆祝了20周岁生日的东软来说，它的生存法则是什么？刘积仁博士对此的回答是：以开放式创新营造一个多方共赢的“创新生态系统”（An innovative eco-system）是企业取得成功的必要条件和核心竞争力。
　　超越技术的创新
　　《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）众所周知，东北一直是中国的重工业基地，传统的制造业是其支柱产业，缺少软件业的发展条件。您认为20年来，是什么因素推动东软的成长？
　　刘积仁：从最初的3台电脑和3万元人民币创业，发展到如今的20,000名员工，从一个人们都认为不可能成功发展软件产业的地方起步到今天，我们靠的是创新。1991年，我们三个大学青年教师在校园里创业，俗称“教授下海经商”。这样的背景使得东软从一开始就是热爱创新，并把创新植入企业DNA的一家公司。那时，我们也曾经希望像微软那样靠通用软件做成世界级企业。很快就发现在当时的中国盗版软件横行，一个例子是，东软最初研发的一批软件产品迅速被盗版。所以这条路根本走不通。这让我们明白了一个道理：单纯的技术领先可能在欧美国家会成功，但是照搬这一模式在中国成功的机会很少。
　　所以，东软走的是一条独特的创新之路，也就是软件与制造业相结合，软件与行业应用相结合，并向客户提供解决方案和服务的模式。这是一条超越了单纯技术的创新之路。当然，我不是说技术不重要，但它的重要性应该体现在创造价值，而不只是“know-how”。今天我们越来越多地看到，技术对整个商业成功的贡献率正在前所未有的变小。创新生态系统
　　《季刊》：您所说的独特的创新模式是什么？
　　刘积仁：就是我们强调的以开放式创新营造创新生态系统（An innovative eco-system）。过去我们强调自主创新、民族创新。企业关起门来单木 仓匹马搞研发，忽略了技术与市场、客户需求和产业规模的结合。今天企业在创新方式的选择上，应该越来越灵活，而不应该是封闭、排他的。在全球化的大背景下，大家更多的是讲开放式创新、合作式创新，创新的过程已经变成全球合作的过程，这就形成了一个参与者共赢的“创新生态系统”。在这一系统中，彼此一起成长和发展。如果有任何一方不能获益的话，这个生态系统就不够好。
　　现在，创新正在向中国移动，跨国公司纷纷建立本地研发中心，希望获得发展机会。中国企业应该重视这一趋势并且融入其中，与利益相关方包括竞争对手合作共同来创新，共同分享市场，这样既能在竞争中多方受益，又能回避风险。但是在从事开放式创新或者合作创新方面，更重要的是你要有自己的东西，你的知识产权、 Know-how，使得开放、合作成为可能。一个企业扎扎实实的打造自己的技术和自己的核心能力是很重要的。
　　《季刊》：是否可以分享一些东软在这方面的例子？
　　刘积仁：我们一直非常注重联盟和合作的开放创新，与合作伙伴分享很好的技术、经验和市场，互相成长、互相关照，使得东软一步一步走向今天的规模。
　　在这方面，东软有非常多的例子。1996年，我们进入医疗设备领域，当时这一块市场主要由GE、Siemens、飞利浦、东芝、日立等几个跨国公司占据。后来我们与飞利浦合作，成立合资公司共同研发CT、彩超等医疗设备。这是一个典型的开放式创新例子。制造时双方是合作伙伴，销售时成为竞争对手，但合作带给双方的利益更大，飞利浦为在新兴市场拓展丰富了产品线，东软一方面提高了质量和管理能力，同时也提升了产品在国际市场的竞争力。
　　我再举一个例子，东软在中国建了三所东软信息学院，我们的大学毕业生除了满足东软自身的需要，也给合作伙伴们带来价值，为它们培养大批IT管理人才，提供其在中国的技术培训中心和人才基地。

其实我是神

markq

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